☆缺乏创新致使耐克疲软
耐克是世界著名的运动品牌，不知有多少青少年以拥有一双耐克运动鞋为梦想。由此可见，耐克公司该是多么的风光。然而到了90年代后期，耐克仿佛一夜之间停顿下来，结束了前几年30%收益增长。1997年开始，耐克的销售额一直徘徊在90亿元左右。1997年耐克的利润有7.96亿美元，但在2001年年度财政报告里，估计只能实现5.9亿美元的销售利润。公司的股票目前仅在40美元上下，而此前它的均衡价是60美元，并曾经在52周内均保持着超过均衡价的势头。
毫无疑问，耐克正处于疲软的境地。那么是什么导致了耐克的这种局面呢？
从历史上看，耐克的成功有几个关键因素：模仿、跨领域、品牌经营和技术开道。而这里面的前三项其实都是从对手阿迪达斯公司那里“悟”出来的。
在与阿迪达斯竞争的过程中，耐克模仿了阿迪达斯的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域——这一点后来被认为是耐克不断进步的主要推动力，也是耐克超越阿迪达斯的地方。耐克的优势在于利用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品
组合。
传统的制鞋行业认为，如果你生产种类很多的产品，导致生产范围太宽，那将会出现许多麻烦，因为生产范围过大会影响生产效率，从而使成本大大增加，所以很多持保守思想的专家们提醒，缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力、物力和注意力，这是百试不爽的秘诀。
但是耐克公司打破了这个教条。耐克的创造性透露出这样几个关键词：技术独立和成熟、产品跨领域的关联、外包成本的廉价。
耐克独到的认识使得耐克成为了世界著名的品牌，但是，成功之后的耐克没能保持住锐意进取的作风，逐渐变得保守起来，思想观念也逐渐变得因循守旧。
近年来，耐克内部也出现了一些改革主义者，但最终都纷纷挂冠离去。员工们经常拿设在俄勒冈州比佛顿的耐克公司总部的外围泥墙来说事，因为上面爬满了藤蔓，员工便以此来取笑耐克“老朽、因循守旧”的做法。
有一次，耐克户外用品部主席麦克法登要说服公司的高级管理层去收购著名的户外用品及衣物制造厂NorthFace公司（美国专业登山装备公司）。虽然耐克在早年已开始生产户外用品的鞋类品，但在登山用品的市场仍发展缓慢。收购NorthFace将使得耐克占领户外用品制造商的前列位置。麦克法登相信这是一个正确的举措，因此他花了几个月的时间拉拢NorthFace，并极力游说耐克高层管理者促成这次收购。但最后耐克的管理层否决了这次交易，并指出耐克应该专注于自己的业务上，对于不熟悉的领域，就不要去碰它。对于耐克高层的这种做法，麦克法登非常气愤，他愤然离开了耐克。
几乎是出奇地一致，华尔街的分析师、证券公司的观察家和咨询公司的智囊团们都公开判断，耐克公司的思维僵化是导致目前麻烦的主要原因。墨守成规，赶跑了改革势力，未能抓住消费者品味的重大转变，使得耐克公司的前景变得一团槽。
这样的情况下，63岁的创始人奈特仍是态度傲慢至极，罢免了一系列人选，自任总裁。他老帅出山，重组了耐克的高层，包括两位负责耐克品牌的首席开发运营官，新手统统靠边站。
至于奈特请的“外脑”，基本上都提前结束了任期，比如特纳，1999年耐克将她从金柯公司挖来，但她仅仅呆了6个月就离开了。她本想给耐克带来更多的气象，但她的雄心只维持了3个月，她抱怨说“耐克不像是个90亿元的公司，而像是个十亿元的公司”。
对于技术和性能的过度迷恋，使耐克的市场触觉没有以前那般精锐。耐克在市场感觉方面最严重的失察是没有看清鞋的样式潮流的转变，即从白色运动鞋向更都市化的、棕色鞋潮流的转变。这一失察使得耐克丧失了机会，被新平衡公司、锐步、爱笛、斯凯奇等迅速跟上，引导了都市青年鞋的时尚潮流。
在市场分析上，耐克犯下的最大错误就是忽略了关键的“杀伤区”：60至80美元一双的旅游鞋市场。而这一市场目前是美国国内鞋业销售的主体，占耐克在美销售总量的50%-60%。耐克在这一市场的持续走低，只有一个原因，即技术主导的观念占据了耐克全部的思想。耐克过于强调减震等新技术，并以此作为惟一的卖点，抬高了总体价格，结果把中等价位的市场拱手送人。而与之相反的是，美国第二制鞋商锐步则实现了34%的销售额攀升。
谁使耐克疲软？没有
别人，正是奈特保守的心态和僵化拖沓的经营理念致使耐克举步维艰！
三、前途分析
下一篇：不求事业发展，得过且过
