商品管理知识

最有效的赢利模式

第51节：商品管理知识

第十七章企业赢利模式的成功打造商品管理知识，复制全新的"酷品牌"零售模式，如其旗下的Baby-Gap、BananaRepublic、OldNavyClothing等。我们回过头再来看看国内，采用基因复制的方法再造新赢利点的例子。比亚迪在我国电池制造领域可以说是一言九鼎的龙头老大--其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。2002年，该公司被全球权威刊物《亚洲货币》评为"2002年最佳新上市公司管理奖"第一名，并被全球权威刊物《财资》评为"2002年最佳中型企业上市集资项目"。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3.5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有20%的产量差距，而这一差距正在逐渐缩小……但是，比亚迪的老总王传福已感到自己安身立命的电池行业已经开始"不好玩"了。电池这个行业全世界市场容量只有30～50亿美元。而比亚迪的大客户--手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，电池制造领域内的100多个厂家已使市场非常拥挤，却还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。"再有两三年，我们恐怕就要捅破天花板了。我们需要找一个有更大空间的行业去做，但是我们又希望那是一个和电池相关的行业。"因此，王传福看中了电动汽车。汽车业是比亚迪能够抓到的一块"肥肉"，按照王传福的逻辑，要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。"想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。"2003年1月22日，比亚迪公司收购西安秦川汽车有限责任公司（现比亚迪汽车有限公司），又在西安市高新技术产业开发区征地1500亩，修建新厂房。同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园。2003年比亚迪又收购北京吉驰汽车模具有限公司，从而213

　　最有效赢利模式的形成辐射全国的（东--上海、南--深圳、西--西安、北--北京）全方位布局，意在成为全球头号电动汽车生产商。如今比亚迪的赢利模式已经过多次成功复制，主要产品包括二次充电电池、塑胶件、液晶显示屏以及汽车等。3.发掘现有能力，增加新的赢利模式企业还可以根据自身独特的技能、优势和能力，在其新开发的领域建立新的赢利模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司走的就是这样的发展模式。它是靠制造雪地车起家的，通过分期付款方式向客户销售雪地车，并逐渐涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。Bombardier就是这样利用它在一个赢利模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的赢利模式。因此，每个企业，不论是效益滑坡、被逼无奈，还是正红红火火，都存在增加新的赢利模式的需要。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素。由著名的美国发明家托马斯·爱迪生创办的通用电气公司的成长道路就很好地印证了这一点。通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化企业，其前身是于1878年创立的爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯敦电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。通用电气公司的成长业绩是惊人的，它是自道琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。目前还是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为"世界最受尊敬的公司"，其董事长兼首席执行官被业界称为杰出的商业魔术师的杰克·韦尔奇也多次获得世界最佳首席执行官称号。214    懒人计算器大全 懒人计算器

　　第十七章企业赢利模式的成功打造尽管目前国内众多企业也开始把"做正确的事"和"正确地做事"作为必须遵循的经营原则。但是为了能够更加透彻地理解这一原则，我们来看看大师的大手笔。韦尔奇时代的通用公司首先得益于做正确的事--增加新的赢利模式：选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。比如1981年韦尔奇刚刚执掌帅印就指出：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都"数一数二"的企业。正是基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，他提出了著名的"三圈"战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行"调整、关闭和出售"。为此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了大量员工；另一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发和投入，3年内进行了40多项兼并活动，切实增强了通用医疗系统的竞争实力。其中，在把家电业务出售给法国汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，并靠此增强了通用医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与通用各产业集团高度协同的金融服务业，使得通用Capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。纵览在韦尔奇领导通用的20年中，他不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。他的成就重新定义了现代企业管理。在20世纪结束的时候，他因此获得了"世纪经理"的美誉，成为几乎所有CEO（首席执行官或者总经理）效仿的典范。通用电气公司也因为敢于变革，善于转型，一直保持高速增长的势头，成为全球最215        懒人计算器 懒人计算器

　　最有效赢利模式的有价值的公司。而这一切都源于他一天都没有停止增加新的赢利模式。4.根本改变赢利模式彻底改变自己的赢利模式，在变革中重生，在发展中创新，这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着赢利的模式。蓝色巨人国际商用机器公司--IBM公司在业界可谓尽领无限风光。这个庞大的技术公司在网络时代，一点儿也不笨重，战略非常灵活，人们一直认为整个新经济时代是IBM公司近百年历史中战略最为灵活的几年。这家公司在整个网络经济时代，大刀阔斧地调整战略，变革赢利模式，包括出售资产、收购软件公司，重组全部资源等等。根本改变赢利模式，不光改变了公司原来的工业战略，还使公司业务转向了服务战略，使分散各处的业务，被统一整合为独立成长的四块业务：软件集团、硬件集团、服务集团、技术集团。在战略转变之前，IBM公司的软件业务只是为了辅助硬件，服务业务只是为了促进硬件销售，技术业务也是从属于软件和硬件的研究开发。事实上，之前的IBM公司还是一个典型的技术领域的"工业公司"。IBM公司的成功变革赢利模式，第一次让全世界知道了电子商务，第一次完整地告诉工商界什么是"服务经济"。我们再来看看作为国内IT的一面旗帜的联想集团。最初让其在中关村真正站稳脚跟、步步壮大的并非当时"中国人的汉卡"，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。直到2004年12月，联想以价值12.5亿美元的现金和股票收购PC鼻祖IBM的全球个人电脑业务，联想才坐到中国计算机市场第一的地位。联想1984年起步，虽然同时起步办公司的还有许多出名的216