先市场后工厂模式

最有效的赢利模式

 第43节：先市场后工厂模式

作者：程书林

最有效赢利模式的有着很大的差异。因此，只有将他们有效地融合起来，使他们在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的特长、共同为着相同的目标奋斗，从而形成企业的竞争能力。经过长期的日积月累，才能逐步形成企业的核心能力。以其为基础，进而带动其他能力的提高，逐步建立起企业的市场竞争优势。企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的方式，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力。同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称。实际上，海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，并充分调动他们的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以独立的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。世界著名医药公司罗氏集团经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，它则把重心放在公司雇员身上，做到"员工第一"。罗氏认为，在市场观念上自然应该是"顾客第一"，但"攘外必先安内"，在经营管理上，则必须做到"员工第一"，因为公司市场行为的全部过程，自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，公司把首要工作放在激发雇员的忠心和进取心上，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和"麦当劳精神"来培训180     懒人计算器大全 懒人计算器

　　第十五章先市场后工厂模式自己的员工。这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。思科的业绩发展不是先找人来开拓市场，而是市场业绩在前跑，然后找人跟进这项业务。思科还认为士气跟工作和家庭生活的平衡关系很大，公司需要帮助员工寻找一个非常好的平衡点。员工在思科工作，既能够胜任挑战，又有许多学习的机会，而且也能对家庭有所照顾，这三者加在一起才能提高满意度。人才、技术还可以摆脱资本的限制，靠智慧和劳动创造出宝贵的财富。蒙牛公司成立之初，一无奶源、二无工厂、三无市场。但创立蒙牛公司的老总牛根生之前曾在伊利任职16年，对奶制品行业十分熟悉，并且对之有着深厚的感情。另外，管理生产、销售、产品开发、广告宣传他都涉及过，有着丰富的实践经验。公司最初的管理队伍，就是由牛根生从伊利带出来的几位精兵强将。正是因为有着这样一支优秀的人才队伍，牛根生"先建市场，后建工厂"的大胆赢利模式才能真正落实。也正是因为有着这样一支优秀的人才队伍，才能托管黑龙江省一家美国独资企业，并利用蒙牛自身对市场及行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，改变其经营管理不善、效益很差、也没有自己的品牌的状况，使其成了"蒙牛"牛奶的诞生地，完成第一年2000万元牛奶的销售额。在随后的几年里，蒙牛更是如日中天，取得了骄人的业绩，这些都与它所拥有的优秀人才队伍是分不开的。然而知易行难，虽然所有的中国企业都号称重视人才、珍惜人才，但能够真正像蒙牛一样做到的企业可谓凤毛麟角，所以也只有这些寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的领袖和霸主。蒙牛的成功被许多人视为经济界的一个奇迹。一时间，令蒙牛步入成功的"先市场后工厂"的逆向赢利模式备受推崇。181

　　最有效赢利模式的

　　效益源于成功的管理        懒人计算器 懒人计算器   

　　有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量。蒙牛在这方面做得非常出色，它有一套严格的管理制度。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的品行。牛根生认为："德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。"因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。的确，管理出效益，没有严格的管理，"先做市场，后做工厂"也只能是一纸空文。可以说，管理是所有企业永远的课题。一流企业的一个共同特征就是卓越的管理能力。20世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转型的大环境，施乐和佳能意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。而佳能注重对客户需求理解，用卓越的执行力转型成功，但施乐却因执行中的失误和不到位，使其与机会擦身而过，最终陷于困境。受理能力，而不是战略决策能力，决定了这两个企业最终的成败。另外，管理也是企业的一种核心竞争力。制度虽好，却没人去执行，制度便形同虚设。提高企业管理水平取决于企业领导的态度，态度里面包含事业心、价值观、忠诚度，而态度的背后则是企业的文化。企业文化是让企业持续发展的推动力。张瑞敏初到海尔时看到的现象是员工随地大小便等等，他当时并没有对员工说要讲文明，而其上任的第一件事舒定员工不准在车间随地大小便。这很清楚，我不跟你讲道理，随地大小便就罚20元，这就管住了，但是海尔不是一直把自己的制度体系停留在这个层次。每个制度都有一个战略管理理念，这是张瑞敏重要的战略管理理念。182

　　第十五章先市场后工厂模式现在海尔男厕所小便池上是"靠近前进，接近文明"这8个字。世界上最大的业务咨询和系统集成公司毕博咨询公司在美国做过一项调查：调查企业高层"你的战略是什么"？再问企业部门负责人，"你们在做些什么，为企业创造了什么价值"？调查结果令人吃惊：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，许多战略都没有落实分解下去。正是基于对管理的重视，毕博在咨询中强调"战略就是实施"。锡恩顾问公司总经理姜汝祥研究管理问题的观点和毕博有些相似：战略和管理应该是一体的。"一个不能很好管理的战略本身就是有问题的战略。"他认为，解决这个问题的方法论是，"做有用的战略，做有效的管理"。这是一个动态的过程，需要从高层决策者到中层管理者再到基层员工的协调和投入。让我们有些失望的是，我们周围很少有典型的有强大执行力的企业个案，却发现企业普遍存在的很有意思的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。应该认识到，执行受理的重要组成部分。如何突破这个执行的怪圈？光强调"3分策略，7分执行"，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈得都很宏观。在企业推行执行力也是加强管理的重要表现，其最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么受理严？什么又受理弱？问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。在蒙牛集团，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其管理成功的一些奥秘。比如说，在蒙牛公司，有数百辆运奶车整齐地打着蒙牛公司的标志，却没有一辆是蒙牛公司183