追求卓越

最有效的赢利模式

第34节：追求卓越

作者：程书林

第十二章专注基础产品模式别在乎价格高25%还是35%，只要产品好就行。也许在你的眼里，剃须刀片根本不是什么大的东西，一定也不需要什么高科技，其实，如果你这样想那就错了。看看吉列公司对剃须刀片的不断改进和为此所做出的科研，你一定会明白，看似简单的东西，其实并不一定简单。了解了这些，我们恐怕就不会小看基础产品了，基础产品并不简单，基础产品只要做好了，照样大有可为。好的产品还需要好的营销

　　许多人都可能读过Peters和Waterman合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其他国家和地区销量至少达到六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量估计也在百万册之上。具讽刺意味的是，在这本书出版两年后，《商务周刊》以"谁还卓越？"为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为"卓越"的企业，有三分之一出现了各种各样的危机。人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家有千年历史的企业？百年老店亦殊为难得。据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业其寿命达到50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10～12年；世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。毫不例外，吉列在其100多年的发展过程中，也经历了不少曲折。其中，较大的几次分别发生在20世纪的30年代、80年代以及90年代末至21世纪初。1998年~2001年，该公司的剃刀、电池143

　　最有效赢利模式的和牙刷的市场份额均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值减少了55%，即大约350亿美元。有的人就要问了，为什么那么多的企业都倒闭了，而这个专门做剃须刀这种基础产品的吉列还能活下来？好的产品还需要好的营销无疑是吉列能够持续成长的一条重要经验。1980年以后，吉列经历的两次较明显的低迷都与营销不力有关，而重新回升也与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期，吉列的广告费用甚至远远超过研发费用。2001年，吉列的广告费是5.76亿美元，相当于研发费用的3.08倍，2003年的广告费与研发费用之比为4.09∶1。它还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销策略。当然，吉列公司也犯过一些错误，但是它所犯的都是小错而不是致命的错误，而且，它总能堵蚁穴于决堤之前。比如在20世纪70年代和80年代，吉列受到廉价一次性剃刀的冲击，市场份额明显下降。80年代中期，也就是在柯尔曼·莫克勒任CEO的时期，甚至还有公司企图收购吉列。但是，柯尔曼·莫克勒在他在位的15年之内，领导吉列成功地挫败了四起收购企图。与此同时，吉列也在曲折中由一家一度死气沉沉的公司成为世界上在营销方面最为强悍的公司之一，并成为华尔街的宠儿。1939年，吉列获得了世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到20世纪50年代。在以后的时间里，"吉列"频频在赛马、拳击、橄榄球等各种体育比赛中出现。这样，人们几乎在想剃须的时候，就很容易地想起了吉列。1991年~1999年任吉列CEO（首席执行官）的阿尔弗雷德·泽恩走马上任之后，就把注意力放在营销上面，并且，他还把营销广告作为与"研发、资本投资"并列称为吉列增长的驱动器。在这一理念的推动下，阿尔弗雷德·泽恩一度把吉列推向了黄金时期，在144

　　第十二章专注基础产品模式20世纪90年代，吉列公司的利润年增长均超过15%。在泽恩任期之内，吉列市值也由60亿美元增至约600亿美元。重视营销也成为吉列基业得以长青的秘密之一。在中国，有一句老话，叫做"酒香不怕巷子深"。其实，在现在这样一个"时间就是金钱"的时代，真的很少有人再拎个酒瓶去很深的巷子里面打酒了。原因在于，巷子外面的酒广告那么多，酒厂家的营销和服务那么到位，一个电话人家就会把酒送到餐桌上，谁还会去那么深的巷子里面打酒呢？因此说，酒香也要勤吆喝。好的产品再加上好的营销，才是锦上添花。企业必须拥有自我修复的基因           懒人计算器大全 懒人计算器

　　一个企业只有能够不断改进，不断地对错误进行修复，才能做到持续发展。这个道理就像对一棵大树一样，只有不断地修理和矫正，才能让其最终成长得修长和挺拔。吉列现任CEO基尔茨刚上任时就曾表示：吉列应该是一家"异常强大"同时又存在"严重而可修复问题"的公司。基尔茨的这句话或许能够使我们警醒。拥有自我修复的基因，正是吉列在一个多世纪的时间里得以螺旋式上升的根本原因。在基尔茨之前，吉列一直坚持领导人内部提拔制度。正因如此，他们对公司都有着非常深刻的了解。正如一位分析师所言："一旦公司偏离航向，他们知道什么措施管用，因为他们知道这样的措施成功过。"从这种意义上来说，"新"吉列也就是"旧"吉列。1980年，面对廉价一次性刀片的侵袭，吉列也贸然进入了一次性刀片业务。一直在吉列工作、当时任吉列北大西洋集团总裁的约翰·西蒙斯明145       懒人计算器 懒人计算器

　　最有效赢利模式的白，吉列这条大船已经迷失了方向。1987年，他到总部参加一次业务评估会议。当时，负责可重复使用剃须刀业务的一名经理站起来，做了长达3个小时的介绍。西蒙斯自始至终一直耐心地听着。接着负责一次性剃刀业务的比尔·弗林起立发言。他手里拿着一袋刀片做演示。然而，比尔·弗林刚讲没几句，约翰·西蒙斯就夺过比尔·弗林手中的刀片，扔到地上，还踩了几脚，并用他那低沉沙哑的声音说："这是我对一次性刀片的评价。你的演示不用进行了。"后来的事情证明，西蒙斯的决定是明智的。基尔茨的成功很大程度上也是根植于他对吉列的深刻了解。2001年初上任时，面对公司迅速下滑的业绩，他却直言不讳地指出：他至少要花60天来了解公司的情况，在此之前他不会制定出任何整改计划。实际上，他对吉列的摸底在上任前就开始了。他不仅研究吉列以往的财务报告和华尔街的分析报告，而且还亲自到工厂、商店去了解情况，找各级员工谈话。在对公司深入了解的基础上，他制定了一个更为现实的业绩增长目标。迈克尔·哈利曾希望能恢复吉列以前15%～20%的增长速度。基尔茨却认为，过高的目标很容易导致决策错误。基尔茨对吉列的修复围绕着"利润"两个字。所不同的是，以前的吉列偏重于从每个顾客身上获取利润，而基尔茨的侧重点是每个部门的利润。一次，基尔茨召集全体中高层管理者开会。会上，他问众人："有谁认为公司的成本太高？"结果所有人员无一例外地举起了手。接下来的事却让基尔茨有些意外。当他问谁认为本部门的成本过高时却没有一人举手。他发现了问题的根源所在。基尔茨的增长配方调整为"研发、营销、成本"。为了控制成本，基尔茨改变了以前吉列倚重于本土采购的结构，实行全球采购。一位分析师指出，全球采购是基尔茨重构计划的重要组成部146