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微利时代行之有效的商业方法一

发布时间:2010-05-25

第33节:变换一种核算方式

作者: 辛保平

微利时代行之有效的商业方法一

--抠成本,低价≠微利

获利要领:竞争优势有两种基本形式:成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要,因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。

获利关键:沃尔玛为什么能成为500强之首?人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。一味地用加法去加,类似"沃尔玛成功10法"、"沃尔玛制胜5诀"等等之类的"葵花宝典",总会搅乱人们的视线,令人如坠雾里找不着北。而一段时间以来,将西方管理科学奉为"圣经",已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。其实最好的办法是改用"减法",在去伪存真中找到管理科学的精髓。例如,对沃尔玛,好像是高深莫测,显得高不可攀,但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字--廉。要做到这个廉特别简单,说白了就是变换一种核算方式。

拆招解招:"尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出",不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在对市场需求进行调查分析的基础上,如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。

一分钱优势,赢来做不完的订单:日本人喜欢发明小玩意儿。卡拉OK就是始于日本,然后才风靡全球的。打火机也是日本人发明的,并很快流行全世界。然而没过多久,由于广东生产打火机的价格优势,逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。从此,日本市场上的一次性打火机都是"中国广东制造"。

进入2000年时,湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段,没多久又完成了超越的营运体系。接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势,在极短的两个月内,居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。换言之,仅60天的时间,邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。

但是,压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价,而是换了一种计算方式。

事实上,由于激烈的价格竞争,邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场,老板们在与外商谈判时,各自为政,竞相压价,结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以"全军覆没",完全是自己打倒了自己。这也难怪,这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业,又哪里知道谈判桌上的险恶!

不压价,竞争不过广东;一味地猛压价,又是死路一条。既要从价格上打败对手,又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意,于是14家出口企业联盟,并选出一个"老大",以资本为纽带,将原来分散的生产企业,组成松散型的企业集团。通俗讲,任何生产企业均可与外商谈价格,但定价必须"老大"说了算,这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始,邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间--这个利润,广东做不到。广东要赚钱,惟有再抬高1分钱的价格,可这样外商又不买账了。在这种前提下,外商不得不与邵东人打交道。

一个打火机的利润只有5厘、1分钱,真的能制造"暴利"吗?当然能!这就是聚少成多的简单道理。2000年,邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年,仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支,利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支,利润200万元。

5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本,根据自身的实际运作成本来抠,而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算"微利创暴利"的这笔账呢?主要一点是邵东有得天独厚的生产条件--地租便宜、劳力集中,邵东仅占邵阳市1/16的面积,却有115万人口--是邵阳市人口的1/7。显然,劳动力密集的邵东最合适"玩弄"打火机产业。这种自然环境无疑制造了"一分钱优势",那就是体现了劳动力资源优势。举个例子,夏天是打火机生产的淡季,邵东可以让部分员工回家务农,也可让部分员工"补休",而广东却做不到这些。所以,广东打火机出口市场被邵东所取代,就不足为奇了。

聪明地抠成本,低价≠微利:其实,从成本中可以挖出暴利,很多人已经明白了这个道理,但是能够做到的人很少。什么是成本控制?仅仅是"降能节耗,减员增效"吗?如今,将成本控制简单地理解为"避免费用的发生或减少费用的支出"的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员,甚至尽力降低第一线工人的工资,认为成本已得到了控制。然而,问题也随之凸显出来:如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线,那么,这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢?如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降,但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡,那么,利与弊又该如何权衡呢?如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根,导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前,那么,企业岂不是成了"掰棒子的狗熊",握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗?因此,有专家指出,这种"以成本论成本"的成本控制观已经落伍,企业需要重新去定义成本控制的概念。

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