微利时代行之有效的商业方法一

第33节：变换一种核算方式

作者: 辛保平

微利时代行之有效的商业方法一

--抠成本，低价≠微利

获利要领：竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于标新立异战略尤为重要，因为标新立异的企业必须保持与其竞争者近似的成本。

获利关键：沃尔玛为什么能成为500强之首？人们找到的理由中有规模经营、成本管理、人力资源、科技应用和价格策略等许许多多的原因。一味地用加法去加，类似"沃尔玛成功10法"、"沃尔玛制胜5诀"等等之类的"葵花宝典"，总会搅乱人们的视线，令人如坠雾里找不着北。而一段时间以来，将西方管理科学奉为"圣经"，已经使很多的企业及其经营者吃亏不少。其实最好的办法是改用"减法"，在去伪存真中找到管理科学的精髓。例如，对沃尔玛，好像是高深莫测，显得高不可攀，但其实沃尔玛的全部文化可以简单地概括为一个字--廉。要做到这个廉特别简单，说白了就是变换一种核算方式。

拆招解招："尽可能少的成本付出"与"减少支出、降低成本"在概念上是有区别的。"尽可能少的成本付出"，不等同于节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。在对市场需求进行调查分析的基础上，如果能够认识到在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

一分钱优势，赢来做不完的订单：日本人喜欢发明小玩意儿。卡拉OK就是始于日本，然后才风靡全球的。打火机也是日本人发明的，并很快流行全世界。然而没过多久，由于广东生产打火机的价格优势，逼得日本人主动放弃一次性打火机的生产。从此，日本市场上的一次性打火机都是"中国广东制造"。

进入2000年时，湖南邵东人在一次性打火机方面已走过学习、模仿阶段，没多久又完成了超越的营运体系。接下来邵东打火机凭着5厘钱、1分钱的优势，在极短的两个月内，居然将广东打火机出口市场从老大位置掀落下来。换言之，仅60天的时间，邵东几乎全部占据了广东的打火机出口市场。

但是，压价并不是经营者的发展出路。邵东人在这个微利产业中的竞争不再是单纯的压价，而是换了一种计算方式。

事实上，由于激烈的价格竞争，邵东人在1998年也交过一次学费。为争得市场，老板们在与外商谈判时，各自为政，竞相压价，结果一度使邵东打火机企业全面亏损。后来他们才发现之所以"全军覆没"，完全是自己打倒了自己。这也难怪，这些民营企业老板的最高学历也就是高中毕业，又哪里知道谈判桌上的险恶！

不压价，竞争不过广东；一味地猛压价，又是死路一条。既要从价格上打败对手，又要让自己有钱可赚。在谈判桌上吃过苦头之后的邵东人学会了开始用脑子做生意，于是14家出口企业联盟，并选出一个"老大"，以资本为纽带，将原来分散的生产企业，组成松散型的企业集团。通俗讲，任何生产企业均可与外商谈价格，但定价必须"老大"说了算，这样就杜绝了竞相压价的恶性循环。从2001年7月开始，邵东人始终把利润控制在5厘、1分钱之间--这个利润，广东做不到。广东要赚钱，惟有再抬高1分钱的价格，可这样外商又不买账了。在这种前提下，外商不得不与邵东人打交道。

一个打火机的利润只有5厘、1分钱，真的能制造"暴利"吗？当然能！这就是聚少成多的简单道理。2000年，邵东打火机出口总数仅为6000万支。2002年，仅一家叫茂盛的小工厂的出口量就已高达9000万支，利润为90万元。14家出口企业中最大的出口量突破2亿支，利润200万元。

5厘、一分钱打天下的首要原则就是抠成本，根据自身的实际运作成本来抠，而不是盲目地缩减工人、工序。邵东人又是如何计算"微利创暴利"的这笔账呢？主要一点是邵东有得天独厚的生产条件--地租便宜、劳力集中，邵东仅占邵阳市1/16的面积，却有115万人口--是邵阳市人口的1/7。显然，劳动力密集的邵东最合适"玩弄"打火机产业。这种自然环境无疑制造了"一分钱优势"，那就是体现了劳动力资源优势。举个例子，夏天是打火机生产的淡季，邵东可以让部分员工回家务农，也可让部分员工"补休"，而广东却做不到这些。所以，广东打火机出口市场被邵东所取代，就不足为奇了。

聪明地抠成本，低价≠微利：其实，从成本中可以挖出暴利，很多人已经明白了这个道理，但是能够做到的人很少。什么是成本控制？仅仅是"降能节耗，减员增效"吗？如今，将成本控制简单地理解为"避免费用的发生或减少费用的支出"的观点普遍流行在许多企业之中。这些企业满足于降低消耗和裁减冗员，甚至尽力降低第一线工人的工资，认为成本已得到了控制。然而，问题也随之凸显出来：如果一个企业已经将员工的数量削减到了底线，那么，这是否意味着该企业已经没有了进一步降低成本的空间呢？如果一个企业依靠削减员工待遇实现了成本的下降，但却由此引发了员工的不满和人事上的动荡，那么，利与弊又该如何权衡呢？如果一个企业在产品的研发与生产上紧缩银根，导致在新产品的开发与产品的品质上停步不前，那么，企业岂不是成了"掰棒子的狗熊"，握住了成本却又丢掉了另一个企业的核心竞争力吗？因此，有专家指出，这种"以成本论成本"的成本控制观已经落伍，企业需要重新去定义成本控制的概念。