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哈佛经理的营销管理
发布时间:2010-05-14
4．市场管理型组织结构
当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯一办法。
5．产品——市场管理型组织结构
面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，企业可建立一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员?究竟应该按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。
国际营销有以下两种组织方法：
1．分离组织法
当公司开始国际营销时，由于不太适应商业惯例，所以通常采取特殊安排办法。随着国际业务的发展，公司的经验也越来越丰富，所以特殊安排办法依次由设立出口经理转变为设立出口部门，再发展为设立国际部门，最后过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门基本上还是一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，生产、财政、人事等等）。
分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它可以将公司所有的专门技术和国际经验集中起来用于一处。如果这些技术和经验分布于公司各处，那么使用其它组织办法很难把它们集中起来（或者组织代价过于高昂）。比方说，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负责各自的国际业务、摸索国际经验，结果造成大量重复劳动。而通过分离组织法则可以避免这一缺憾。
分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。
分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
(2)分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销兴趣不大。
分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营势必分散公司的人力、财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获得最佳效益。例如，许多公司的国内场极其广阔，它们把精力都放到国内营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使后者不能获得应有的成功。
分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。
载入中…
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