九、"越权的表现
哈佛经理有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。这是履行法定职务时所必须的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由哈佛经理的才能和动机因素共同作用产生的权力。哈佛经理的实际权力超越职位权力的现象，叫做"越权"。"越权"，既有范围上的"越权"，也有使用上的"越权"，即滥用权力。
□不该决定的问题，擅自决定
哈佛经理的主要职能之一就是决策。决策，简言之就是作出决定。企业的基层、中层、高层等不同层次的哈佛经理，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的偶然事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要守于安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等，高层决策要解决的守系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职工培训、选人用人等等。
不同层次的哈佛经理，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其它决策层次的问题，就是"越权"。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的"越权"；如果决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的"越权"。
在正副职领导之间，常常发生"越权"现象。正职哈佛经理对全面工作负责，副职哈佛经理负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定；而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
□不该管的事情，插手管理
哈佛经理只应管领导的事。而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意；这也不行，那也不对；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的做法；指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，
别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的哈佛经理总是企图把
别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为"爱管闲事的领导"。他管的倒不一定是"闲事"，只是他把许多无足轻重的事看得太重要。这样的哈佛经理以对事业的无限忠诚和高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，这里怕坏了，那里怕瞎了，什么都去管。在他看来，什么"越权"不"越权"，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的"越权"者，事务主义领导人。
□不该执行的任务，越俎代疱
哈佛经理叫苦不迭的就是"忙"。正当的忙是应该的。但是，对有些哈佛经理说来，有很大一部分忙，是由于有许多工作不漱佛经理必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代疱，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是"越权"，又是失职。包揽下面的工作是"越权"；忙于具体管理而忘记了哈佛经理的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是"越权"的表现。
当然，分层领导的层次划分，要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层(最高领导)、管理层(各职能部门)、执行层(车间)、操作层(作业班组)。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层哈佛经理，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层哈佛经理的权力可能比那个单位的高层哈佛经理的权力还大。不同单位有不同的大事。这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会"越权"。
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