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哈佛经理人事策划标准

发布时间:2010-05-12
 □ 职务设计激励法 
1.消磨干劲的因素 
一个组织实现目标,将必要的任务交给成员负担,成员各人的"职位"形成制度,而所分担的任务便是"职务"。就职务份内工作的特征来看,都有重复、相认和互相牵扯的关系。 

在现场,我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系,而带来实际行动上困扰的烦恼。 

往往因为处理千篇一律的事务,而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率,必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之,必需留意公司组织原则的正常运用。 

职务设计的原意是,设计一项合理编排组织所承担工作的方法,根据组织编成的基本方针,其目的是力求组织效率的提高,然而,恰如其反是讲求专业化,讲求效率的,其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快,就产生"人际疏远"的现象。 
2.职务设计的观念 
过去注重效率的职务设计,是以达成组织目标为原则。其方式大都是,首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统,然后再根据其职位安排任务。相对的,当前的职务设计则以如何妥善安排职务,使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说,所谓职务设计的目的,即激励从业人员的工作意愿和干劲,该如何设计职务的观念。 
因此,在工作层面的要求与人性的要求,没有对立只有统一的情况下,利用技术的改革,将原来需由人工处理的工作,交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化,高龄化,以及工作意愿和价值观念的变化。 
过去,人们对工作的传统看法,只是因为经济上的必要才迫不得已,在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前,对人而言,工作有其本身的意义,是为达成自订的目标,而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力,已不符合当前的需求,于是遂发展出这种新观念。 
3.职务设计的方法 
(1)要求工作性质本身不是来自他人的压力,而是发自内心,设定目标,并努力促其实现的行为,那么解决职务施行当中一切问题的主体,便是职务担当者本人。也就是说,设定目标,准备实施,评定结果这三项P.D.S.工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题,上司仅站在辅导的立场;工作的运作几乎由当事者发挥创意,靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之,职务担当者已脱离了完成指定工作的立场,他必须从本能的劳动中,发挥解决、判断问题的能力,以求成果的实现。 
因此,职务担当者除了承担未来D(实行阶段)的任务之外,尚需主动参与P(目标、计划设定阶段)的决策,以及对施行结果S(观察、评审阶段)的自我评价。可以说胜作P.D.S.全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实(Job enrichment),是职务设计最主要的方法。 
(2)相对而言,若仅承担D(实行阶段)的任务,也应避免职务内容极度专业化、单纯化,尽可能包含多项工作内容,藉以发挥由于长期单一作业,而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大(Job enlargement)。 
职务扩大的目的是,藉多项技能的工作,使体力劳动趋于健全,因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能,与激励劳动意愿无关。然而,如能赋与相当程度检讨作业的权力,则具有提升职务担当者自律性的效果。 

由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后,有依次参与其他职务计划的职务转换(Job rotation)。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事,不过透过职务转换,对扩大企业体的知识领域,恢复从业人员之间信赖、和谐等,都有很大的帮助。 
最后诗司上下业务改善运动的一贯计划,以及操作简单化(Work simplification)。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是,详细分解职务内容,排除不必要的操作程序,重新设计人人安心工作的职务内容,以实行更高效率的操作计划。 
不论如何,如何使从业人员从工作当中,酝酿出工作意愿和干劲,是当前职务设计的最大课题。

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